為什麼我們常愛說外國人「個人英雄主義」，但又常說「外國人比臺灣人懂得團隊合作」

文/Paul

這幾個月來，大量閱讀了許多文章，發現了一個奇妙的事情。

在網路上瀏覽文章的時候，不難發現在臺灣，尤其有關的文章，常會討論到一個北美較少特別討論的話題：「個人英雄主義」跟「團隊合作」之爭，且進一步的去把這兩件事放到天坪的兩端，似是「英雄主義」跟「團隊合作」是水火不融的兩座山頭，常有「個人英雄已死，團隊合作為王」之類的標題。

 

在仔細梳理北美有關教育的文章的時候，討論的更多是「太少人唸大學」、「上課的時數」、「是否要像東方人一樣管教嚴格」、「印度跟中國是我們最大的競爭者」等等，鮮少在他們的意識裡頭，看到他們會去思辯「英雄」與「團隊」的衝突。我發現，在這樣西式教育塑造出的心智模式裡，「英雄」跟「團隊」恐怕是合在一起的，而在台式教育裡，「英雄」跟「團隊」卻常被認為是對立的。

 

為什麼？

 

 

有別人我們前問過的許多問題，答案這次不只側重「不去思考」，更在於「敢不敢發問」。

 

而這樣的「兩者水火不融」的思維，有時候也會反應到我們生活裡。以作簡報為例。

 

 

從大學到外面一些創業競賽的簡報、不少公部門的報告、一些公司的產品發表，常以「情境戲」、「車輪戰」的方式，把二十分鐘的報告時間，切割成四、五個人輪番上場，就把一場簡報講完了，留下觀眾心裡的困惑與紛亂，如果你私下去問他們為什麼，常聽見的答案便是：「因為這是團隊合作啊！」

 

然而，被許多人推崇的演講者，從孫中山、甘地、賈伯斯到費奧麗娜（前HP明星CEO）等人，都有個人明確的風格、熱情與演說技巧，把自己變成團隊結晶的放大器，讓觀眾知道「How great we are 」，並且用精彩的故事感染觀眾的熱情，他們有著強烈的個人英雄色彩，背後卻有整個團隊的支持，賈伯斯的一場簡報，更是由許多次團隊的排練，從燈光、音效到道具，須要許多人的合作才能烘托一次精彩的簡報，這也是團隊合作，孫中山的一場演講，背後支持著他的是青天白日滿地紅的革命份子。

 

 

這兩種都被叫作「團隊合作」。

為什麼前者跟後者都稱作「團隊合作」，前者把簡報搞的像唸經跟演話劇，後者卻讓簡報成為訴說靈魂的故事呢？

我們進一步去思考，英雄跟團隊到底是什麼？為什麼我們會覺得他們是對立的？

 

 

或許我們在講到「英雄主義」跟西方人講到「Hero」，還有我們講到「團隊合作」跟西方人講到「Team work」的時候，腦袋跳出來的畫面、故事，根本就不一樣。

許多台灣人講到「英雄主義」的時候，第一個想到的常常是「不懂得傾聽」、「自私」、「自以為是」、「獨裁」、「蠻幹」，我們便直覺的以為，所謂的分工合作，就是少發表個人意見、不要當出頭鳥、有事心裡吞，上台簡報便是每個人都碰一下以示公平，這就是所謂的分工合作，俗話說的好，棒打出頭鳥，別質疑、沉默少發言乃是團隊合作最高哲學，沒有人是英雄，只有人逞英雄。

 

 

但許多西方人，團隊有英雄，英雄有團隊，常覺得跳出來領導、質疑、發問，是一種很正常的事。

有去過西方國家唸書的人，應該常有這個感覺：「他們怎麼這麼愛問問題？」

 

當然，他們有些人不經思考就先問問題，那的確讓人不太舒服，但我們不能小看那些「經過思考而愛發問的人」。有如賈伯斯被人說獨裁，但你有認真看賈伯斯傳的話便會發現，整本書從前半部到後半部都在強調：在Apple裡，Apple的員工常跟賈伯斯唱反調，常常是賈伯斯跟其他部門的高手互相思辯，爭論到底，只為了「不妥協」。透過這樣子的溝通、交流、團隊作戰，激發了整個蘋果的潛力，才有機會做出了許多不凡，同時消費者又想要的產品。賈伯斯常被人稱為標準的英雄主義人物（甚至是獨裁者），但他帶領的眾團隊，在互相加乘之後，卻又有極大的戰鬥力（看看蘋果這陣子主宰了美國股市）。

 

這是個簡單的道理，印度革命需要甘地，民國建國需要孫中山，美國革命需要華盛頓。團隊裡需要領導者，需要一個不怕問問題、不怕看見真相、不怕思考與質疑、勇敢而能看見未來的領導者，而這樣的人，他可能在高位，也可能不在高位，他可能是低調的，也可能是高調的，但他絕不是沉默少發言的人，就算閉著嘴巴，心裡卻在找適當的時機提出問題。團隊需要的是最能夠提出關鍵問題，並試著帶大家找出答案的人。領導者不能沒有團隊，團隊不能缺少領導者。這樣的人出來領導，團隊才能安心上路，勇往直前。

 

敢不敢發問，是一個很大的分水嶺。

不要小看「發問」兩字，我們真的很少「發問」，你仔細去想想，我們臺灣人是不是從小學到出社會工作，都不敢在大家面前發問？

我們是不是慣性的先選擇沉默，再去想沉默的理由？

 

我們在想，很大原因出自以下這個經典的職場哲學：

 

「俗話說的好，棒打出頭鳥，別質疑、沉默少發言乃是團隊合作最高哲學，沒有人是英雄，只有人逞英雄。」這樣子一脈相傳的職場哲學，如何有優秀的團隊？

我們再進一步，單純用放大鏡去看這兩種不同的價值觀，如何形塑成文化，進一步影響團隊合作的運作。

一邊是「棒打出頭鳥」的價值觀，另一邊則是「敢於發問的領導者帶領」的價值觀。

 

 

一群不敢發問，大家沉默，排擠跳出來思考、發問的人，一群冷漠的寒蟬便形成了妥協而安靜的團隊。

而一群敢思考、敢發問的人、還有敢向未來發問的領導者、大家讚賞那些團隊裡的傑出者，群體熱絡的思辯、做出正確的決策，形成了對目標不妥協的團隊。

 

 

可惜的是，目前在臺灣的業界，我們問到的仍多數前者，在這樣的工作環境，沒有英雄，沒有領導，只有沉默與妥協，還有老闆說了算。

一群人一起做事，溝通是運作的核心，需要有人出來領導，帶領每一個人朝向遠方的美景，當一個團隊缺少人出來帶領，便是少了司機的巴士，當團隊只剩靜默的寒蟬，就像了失了輪子的跑車，以上兩者，下場都是車禍。

 

 

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